VRAAG
Beste Al,
Een van mijn collega’s zei dat ik hem niet betrok bij een beslissing die ik nam, maar dat deed ik wel. Ik vertelde hem dat ik zijn input – hij is de expert op dit gebied – heb doorgegeven aan een andere persoon, zoals hij me vroeg te doen. Hij zei dat ik de beslissing had genomen om deze persoon te ontmoeten zonder hem uit te nodigen. Als ik probeer uit te leggen wat er echt is gebeurd, wordt het alleen maar erger.
Wat doe je als je voelt dat je vals beschuldigd wordt?
Roos
ANTWOORD
Beste Roos,
De door jou beschreven situatie is zeker een Crucial Conversation. Er staat veel op het spel – mogelijk staan het project en zeker de werkrelatie op het spel – de emoties zijn hoog en jij ziet de dingen anders. Terwijl ik probeer de door jou gestelde vraag te beantwoorden, wil ik dit doen door naar een aantal opties te kijken.
Optie 1 – Geef prioriteit aan het voorval. Je eerste optie is om een gemeenschappelijk doel en wederzijds respect te vinden om veiligheid te creëren en dit voorval te bespreken. Ik verwijs naar jouw misverstand als een voorval omdat het lijkt alsof dit een eenmalige situatie is. Het kernprobleem is dat je het niet eens bent over de feiten. Je ziet hetzelfde voorval zo verschillend dat je tot andere conclusies en emoties bent gekomen.
In teams en relaties (en zelfs organisaties) waar er weinig vertrouwen is of waar processen veel stappen en veel mensen over een lange periode omvatten, zijn individuen verplicht afspraken op te schrijven. Hierdoor worden de feiten duidelijk, of in ieder geval duidelijker. Ook hoeven mensen niet op het geheugen te vertrouwen, wat niet erg betrouwbaar en dus niet erg veilig is.
Als jij en jouw collega dat hadden gedaan, waren sommige feiten duidelijker geweest. Sommige feiten zouden echter nog steeds onduidelijk kunnen zijn. Misschien zou geen van jullie hebben geuit dat hij verwachtte voor de vergadering te worden uitgenodigd, zodat je op hetzelfde punt zou zijn aanbeland – ruziënd over de feiten.
Ik breng dit naar voren om te suggereren dat, hoewel het nuttig is, het opschrijven van alle toezeggingen geen volledig effectieve strategie is. Ik zal er echter nadrukkelijk aan toevoegen dat toen jullie twee het eerste gesprek hadden over wat jullie zouden doen, als je ervoor had gezorgd dat je alle basissen van WWWF had bereikt (Wie doet Wat en Wanneer en hoe is de Follow-up) had je misschien de aannames en frustraties kunnen beperken. Omdat het niet klinkt alsof je al deze factoren hebt kunnen bespreken, raad ik je aan om prioriteit te geven aan het voorval door het snel op te lossen als je dat kunt of het voorbij te gaan als je dat niet kunt.
Optie 2 – Maak duidelijk hoe je in de toekomst gaat samenwerken. Om dit gesprek te beginnen, zou je kunnen zeggen: “Het is duidelijk dat we het voorval over de ontmoeting met Sarah heel anders zien en we zijn het niet eens kunnen worden over de feiten. Ik vraag me af of we kunnen praten over wat we ervan hebben geleerd en hoe we in de toekomst beter kunnen samenwerken, zodat dit soort dingen niet meer gebeuren?” Als jullie je samen kunnen concentreren op vooruitgaan in plaats van stil te staan bij een voorval in het verleden, kun je een gezamenlijk doel en wederzijds respect vinden dat een dialoog mogelijk maakt. Het doel van de dialoog is om te leren, afspraken te verduidelijken, betere beslissingen te nemen en actie te ondernemen. Door het voorval als leerpunt te gebruiken, kun je afspraken maken die het werk in de toekomst beter maken.
In zo’n gesprek kun je afspreken dat je bij het aangaan van afspraken ook nadenkt over wat je gaat doen als je tegen conflicten, veranderingen of barrières aanloopt. Hoe raak je de basis aan? Hoe ga je het plan dat je hebt gemaakt wijzigen? Hoe denk je er het beste van totdat je met je collega kunt praten als je over veranderingen hoort? Dus in plaats van te proberen elk incident te ‘oplossen’, stem je een proces af dat jou helpt te anticiperen op problemen en te handelen op een manier die ze ofwel oplost of voorkomt.
Ik wil ingaan op jouw uitspraak: “Toen ik probeerde uit te leggen wat er gebeurde, werd het alleen maar erger.” Als je dit gesprek over samenwerken in de toekomst goed voert, zou je moeten kunnen praten over wat te doen als er toekomstige conflicten ontstaan. In plaats van het oneens te zijn over wat er al is gebeurd, kun je een gesprek voeren over hoe je van plan bent verder te gaan.
Wanneer collega’s of koppels in het verleden problemen hebben gehad, is het een goede optie om van deze misverstanden te leren en die inzichten toekomstig gedrag te laten beïnvloeden in plaats van vast te houden aan het verleden.
Ik wens je het beste,
Al
GERELATEERDE RESOURCES
Doorgroeien naar high-performance?
Wil jij jezelf, je team of organisatie optimaal laten presteren? Wij hebben al veel organisaties mogen helpen om hun uitdagingen op het gebied van leiderschap, teamwork en productiviteit succesvol aan te gaan. Ontdek onze unieke concepten en effectieve aanpak. Stuur ons gerust een bericht om vrijblijvend kennis te maken. Wij zijn benieuwd welke uitdagingen jij aan wilt gaan.
LATEN WE KENNISMAKEN