Beste David,

Hoe stel je voor dat een grote organisatie met een laag moreel een ‘kan niet-houding’ verandert in een ‘kan wel-houding’? We hebben in het verleden bezuinigingen op het gebied van budget en medewerkers doorgevoerd en een geschiedenis “eilandjes” door de hele organisatie. Kun je helpen?

Alvast hartelijk dank,
Benjamin

Beste Benjamin,

Je gaat een uitdagend en waardig doel aan. Als je het moreel kunt verbeteren, zullen niet alleen de prestaties verbeteren, maar ook levens veranderen. Geloof niet dat je het onmogelijke probeert. We hebben dit in het verleden vaker gezien en hebben deel uitgemaakt van de positieve ommekeer.

Ik ken je organisatie, branche, geschiedenis of concurrerende omgeving niet. Door het gebrek aan informatie zullen mijn suggesties vrij algemeen moeten zijn. Het goede nieuws is dat ze relevant zullen zijn voor een breed scala aan lezers.

Ik zal een ‘outside-in benadering’ volgen; eerst op zoek naar barrières die de cultuur belemmeren, dan naar motivators die de organisatie in de goede richting kunnen trekken.

Begin met het aanpakken van barrières

Dit is de meest efficiënte plaats om te beginnen, omdat het verwijderen van een klein aantal demotiverende obstakels een stroom aan positieve energie kan veroorzaken. Omgekeerd, als je belemmeringen laat blijven bestaan, kunnen ze negatieve verhalen, geruchten en overtuigingen aanwakkeren. Mensen stellen zich het ergste voor en beginnen de motieven van leiders in twijfel te trekken.

Voer een ‘luistertour’ uit

Breng een groep formele en informele leiders bij elkaar en laat hen luistertours houden, waarbij zij één-op-één gesprekken houden en groepsgesprekken houden met mensen uit de organisatie. Het eerste doel van de tour is om patronen van problemen te identificeren die zich uitstrekken over verschillende afdelingen en vestigingen. Het tweede doel is om leiders te positioneren als luisteraars, als mensen die barrières willen begrijpen en verwijderen.

Enkele richtlijnen: laat de leiders mensen interviewen die niet aan hen rapporteren – mensen van andere afdelingen of vestigingen. Geef de leiders een beetje training, dan gebruiken ze de interviews om écht te luisteren, in plaats van problemen naar eigen inzicht op te lossen. Laat iedere leider minimaal vier tot vijf keer één-op-één gesprekken voeren van 60 minuten en aan ten minste twee 90 minuten durende groepsgesprekken deelnemen.

Maak openbare probleemoplossende rituelen

Selecteer een belangrijke barrière die je tijdens je luistertour hebt ontdekt. Kies een barrière die meerdere afdelingen of vestigingen beslaat, veel mensen treft en vooral demotiverend werkt. Breng leiders bij elkaar die hierop actie kunnen ondernemen en laat ze de barrière bespreken en oplossen tijdens één of meerdere meetings, terwijl een grotere groep stakeholder observeert. Het doel is om problemen op te lossen op een manier die aanpakkend en beslissend leiderschap laat zien. Door dit een “ritueel” te noemen, suggereer ik dat deze meetings een doorlopend onderdeel van je organisatie worden.

Systematische informatieverzameling

Een luistertour is een geweldige manier om de gewenste verandering op gang te brengen, maar voor blijvende verandering is er een manier nodig om het proces te systematiseren. Je hebt een manier nodig waarop mensen hun zorgen op een positieve manier kunnen uiten, anders zullen ze hun zorgen uiten op een negatieve manier die doorslaat op de organisatie. Een methode die werkt is om reguliere, driemaandelijkse, meetings in te plannen met informele leiders binnen de organisatie. Gebruik deze vergaderingen om problemen onder de aandacht te brengen die niet via de reguliere weg op te lossen zijn.

Versterk bestaande positieve motivatie

Versterk de aspecten die mensen binnen jouw organisatie al positief motiveren. Dit betekent dat je onderzoekt wat de mensen binnen jouw organisatie motiveert en de verbinding tussen hun dagelijkse bezigheden en deze motivatie versterkt. In onze ogen helpt het om de motiverende waarden te groeperen in de volgende vijf categorieën:

  • Zichzelf en hun geliefden. Mensen kunnen betekenis vinden in hun vermogen om de benodigdheden en geneugten van het leven te verdienen. Ze zijn er trots op dat ze zorgen voor hun dierbaren en zichzelf. Bijvoorbeeld de verkoopmedewerker die extra inspanningen doet omdat ze thuis kinderen heeft die op haar rekenen.
  • Klanten en hun impact op de wereld. Mensen kunnen betekenis vinden in de impact die hun werk heeft op hun klanten en de bredere wereld. Ze zijn er trots op de missie van hun organisatie te volbrengen. Bijvoorbeeld de verpleegkundige die gemotiveerd wordt door de impact die hij heeft op het leven van patiënten.
  • Organisatie en team. Mensen kunnen betekenis vinden in hun werkrelaties, team en organisatie. Ze zijn er trots op een belangrijke speler te zijn in een winnend team. Bijvoorbeeld de HR-medewerker die zichzelf ziet als een belangrijk lid van een zeer betrouwbaar team.
  • Ontwikkeling en persoonlijke groei. Mensen kunnen betekenis vinden in hun persoonlijke groei en ontwikkeling. Ze zijn trots op hun vermogen om nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen en hun carrière vooruit te helpen. Bijvoorbeeld de ingenieur die nieuwe programma’s en systemen beheerst of nieuwe verantwoordelijkheden op zich neemt om projecten te beheren.
  • Taken en beroep. Mensen kunnen betekenis vinden in de activiteiten die deel uitmaken van hun baan of beroep. Ze ervaren de vreugde die hoort bij het beheersen van hun vak. Bijvoorbeeld de leraar die graag in de klas zit, of de kok die graag kookt.

Als leiders is het ons doel om de verbinding tussen reguliere taken en motiverende waarden zo sterk en bevredigend mogelijk te maken. Idealiter ervaren werknemers sterke verbindingen met alle vijf van deze waarden.

Wanneer je gaat werken aan het versterken van deze verbindingen, begin met het zoeken naar de waarden met de zwakste en de sterkste verbindingen. Soms kan een incident of gebeurtenis ervoor zorgen dat mensen de verbinding met een waarde verliezen. Zoek naar manieren om de verbinding opnieuw te bouwen. Vaak is één van de verbindingen al sterk binnen de organisatie maar kan dit eenvoudig worden verbeterd. Zoek naar manieren om dit te versterken.

Het versterken van deze verbindingen kan verschillende vormen aannemen. Over het algemeen wil je de verbindingen naar de oppervlakte halen, zodat medewerkers er eenvoudig mee in contact komen en ze (weer) ervaren. Vind manieren om hen te herinneren aan die verbindingen tijdens moeilijkere tijden.

Beschouw als voorbeeld de volgende korte video: Thanks for Trying (let op, het is een oude Engelstalige video, maar brengt ons voorbeeld goed in beeld). Stel hierbij een personeelsbestand voor dat onder veel stress staat en niet altijd slaagt. Voeg nu toe dat er levens van mensen op het spel staan. ‘Thanks for Trying’ is gemaakt om werknemers te herinneren aan de positieve impact die ze hebben, zelfs wanneer ze falen. Een krachtig stukje motivatie voor alle personeelsleden.

Veel succes,
David

Vraag en antwoord

Toegepaste training