Het leerproces van een team

Onlangs gaf ik een training waarin ene Sem, een cursist, zijn ongenoegen uitte over een teamlid in een project. De desbetreffende collega had zich niet goed voorbereid op de vergadering. Sem klaagde: ‘Ik snap het niet. We hebben van te voren afgesproken wat iedereen moet voorbereiden om de volgende vergadering een besluit te kunnen nemen en tijdens de eerstvolgende vergadering zegt ie doodleuk dat hij geen tijd had om de stukken te lezen.’

Ik vroeg Sem wat hij vervolgens heeft gedaan. ‘Niets. Ja, ik had er natuurlijk iets van moeten zeggen, maar ik ben zijn leidinggevende toch niet? We hebben het agendapunt toen maar doorgeschoven naar de volgende vergadering.’ En nu maar hopen dat iedereen zich wel heeft voorbereid.

In dit soort situaties praten de meeste teamleden met elkaar over hen die de opdracht verzaken. De desbetreffende collega effectief aanspreken ervaart men als lastig of ongepast. Tijdens de vergadering zie je non-verbale signalen over en weer. De sfeer wordt er niet leuker op. Met een beetje geluk maken de ‘mondige’ teamgenoten het bespreekbaar, maar zij krijgen al snel de naam ‘fanatiekeling’, of zij krijgen prompt de rol van deadline bewaker. Het effect? De ‘fanatici’ houden óf hun mond (niemand wil een extra taak, of commentaar). Of iedereen rekent op de fanatici. Die houden de boel wel bij elkaar, toch?

Talking Dutch
In 2012 werd ik gevraagd te spreken tijdens het internationale trainerscongres REACH ‘Professional Development Conference’, in Salt Lake City. Ik werd gevraagd het publiek van ongeveer 450 deelnemers te inspireren in hun vak en of persoonlijke ontwikkeling. En of ik daar ‘a Dutch way’ aan toe kon voegen. De speech werd een succes, mede te danken aan een aantal citaten van Manfred Kets de Vries, onze Nederlandse leiderschapsgoeroe. Zijn interview van een aantal jaren geleden in MT Magazine had ik bewaard en hij vertelde daarin zijn ervaring hoe de communicatie van de Nederlanders (waaronder hijzelf) in het buitenland wordt ervaren. Zijn assistenten vertellen hem regelmatig dat hij ‘out of his fucking mind is’. Manfred geeft aan dat hij het belangrijk vindt dat medewerkers een ‘healthy disrespect voor the boss’ hebben. ‘We vertellen elkaar de waarheid,’ aldus Manfred. ‘Dat heet hier grappig genoeg Talking Dutch. Nederlanders hebben meer de neiging te zeggen waar het op staat. Dat zou alleen wel eens wat aardiger mogen.’ Manfred adviseert onder andere om moedige en eerlijke conversaties te houden, voor veiligheid te zorgen in je team en het goede voorbeeld te geven: ‘wees de hogepriester van uw bedrijfscultuur.’

Vensterbankgesprekken
Wellicht zijn we in de ogen van buitenlanders inderdaad vrij open en direct in onze communicatie. Maar ik vraag mij af of we echt zo moedig zijn om te zeggen waar het op staat als ons eigen belang op het spel staat. In de begeleiding van organisaties in veranderingstrajecten hoor ik maar al te vaak het tegenovergestelde. Er zijn veel vensterbankgesprekken of koffieautomaat-gesprekken. Over elkaar praten in plaats van met elkaar, met als gevolg dat iedereen zich bewust is van een bepaald probleem, behalve de personen om wie het gaat. Men durft hen niet de waarheid te vertellen, of verzacht de boodschap zodat er uiteindelijk niets verandert. Het lijkt alsof er maar twee keuzes zijn als het gaat om de waarheid durven zeggen: of je houdt het voor je (of deelt het met anderen om je hart te luchten…) of je zegt eens even goed waar het op staat. Dat wil zeggen dat je toon en gedrag niets te wensen overlaat. In dit laatste geval geldt vaak het recht van de sterkste, waarop medewerkers mij dan steevast antwoorden dat de leider toch altijd wint. Dus wat heeft het dan voor zin om te zeggen wat je ervan vindt?
Tja.

Ieder team functioneert anders

Terug naar Sem.