Emotionele ongelijkheid: vaardigheden om sociale tegenwerking voor vrouwen op de werkplek te minimaliseren

INTRODUCTIE
Wij van VitalTalent & Crucial Learning hebben de afgelopen dertig jaar gewerkt om teams en organisaties te helpen onbespreekbare onderwerpen uit te bannen. We hebben modellen en vaardigheden ontwikkeld om individuen te helpen hun zorgen te uiten. De laatste jaren zijn we steeds meer geïnteresseerd geraakt in de speciale uitdagingen waar vrouwen mee worden geconfronteerd als ze zich uit spreken op de werkvloer.

Stel je bijvoorbeeld eens voor dat je een manager ziet in een vergadering, samen met andere managers. Je weet al dat deze manager door jouw organisatie is aangenomen en binnenkort jouw collega zal worden. Je kijkt toe hoe jouw toekomstige collega het woord neemt op een krachtige manier die grenst aan woede: “Ik ben het niet eens met de richting waarin deze beslissing gaat – nee, ik ben nog niet klaar. Ik kom niet terug op dit standpunt, en ik ga mijn team en middelen niet aan dit project verbinden totdat we meer overtuigend bewijs hebben om mee te werken. Punt uit.” Het is een gedurfde, brutale en emotionele verklaring die niet getuigt van veel luisterbereidheid of geduld. Wat vind jij van je nieuwe collega?

Waarnemers die deze interactie horen, denken minder over hun nieuwe collega. Er is een sociaal verzet tegen mensen die dit soort sterke onenigheid uiten. Maar het geslacht van de collega blijkt ook enorm belangrijk te zijn. Deze studie herhaalt eerst wat anderen al hebben gevonden: vrouwen die het op een krachtige, assertieve manier oneens zijn, worden strenger beoordeeld dan mannen die dat doen.

Werkplekken kunnen niet floreren als werknemers zich niet uitspreken, dus we hebben manieren nodig om de sociale tegenwerking te verminderen die mensen ervaren als ze dat wel doen. En omdat vrouwen meer last hebben dan mannen, hebben we vooral oplossingen nodig die voor vrouwen werken.

Voor de ultieme oplossingen moeten de culturele, juridische, organisatorische en sociale invloeden worden veranderd die het voor werknemers, vooral vrouwelijke werknemers, kostbaar maken om zich uit te spreken. Tegelijkertijd hebben mensen strategieën nodig die zij vandaag de dag kunnen gebruiken om een uitgesproken mening te uiten en tegelijkertijd het sociale verzet te minimaliseren.

ZWIJGEN OP CRUCIALE MOMENTEN
Als medewerkers zich niet uitspreken, sterven er mensen. Uit onderzoek blijkt dat de veiligheid op de werkplek, de veiligheid van patiënten, de veiligheid van producten en de veiligheid van consumenten een enorme menselijke tol eisen wanneer werknemers niet in staat zijn hun bezorgdheid te uiten.

Als medewerkers zich niet uitspreken, falen organisaties. Het is bewezen dat wanneer collega’s hun zorgen niet kunnen uiten, projecten het budget overschrijden, ontwikkelingsschema’s ontsporen, ethische problemen de kop opsteken, innovaties haperen en de betrokkenheid van werknemers afneemt.
Toch blijft organisatorische stilte een veelvoorkomend probleem in alle sectoren

Natuurlijk, de meeste gesprekken worden niet geplaagd door stilte. Werknemers worden niet uitgedaagd door gewone conversaties. Het probleem ontstaat in relatief weinig cruciale gesprekken – gesprekken die drie elementen bevatten: uiteenlopende meningen, groot belang en sterke emoties. Deze interacties zijn meestal gevoelig, politiek en controversieel.

Deelnemers vrezen dat het delen van hun mening ertoe zal leiden dat anderen hen negatief beoordelen. Als gevolg daarvan houden zij hun zorgen voor zich.

Gek genoeg zijn deze cruciale momenten waarop mensen het meest geneigd zijn te zwijgen, ook de momenten waarop het voor hen van het grootste belang is hun stem te laten horen en hun standpunten te delen. De combinatie van een groot belang en tegenstrijdige meningen is precies het moment waarop uiteenlopende perspectieven de grootste voordelen voor een groep opleveren.

RISICO’S VAN UITSPREKEN
De angst van mensen om zich uit te spreken, is gegrond. Uit een enquête onder 87 klokkenluiders bleek dat op één na alle klokkenluiders te maken hadden gehad met represailles. Maar de gebruikelijke straffen voor het naar buiten treden zijn veel subtieler en verraderlijker. Mensen leren op te passen voor de opgetrokken wenkbrauw, de minachtende frons en andere tekenen van afkeuring of verlies van respect. Deze signalen van sociale tegenwerking waarschuwen dat de werkrelatie of de carrière in gevaar komt.

In een interview met The Washington Post verklaarde generaal Jay Garner bijvoorbeeld dat hij tijdens een debriefing met de president drie grote zorgen die hij had over de oorlog in Irak niet had gedeeld: “Als ik dat tegen de president had gezegd in het bijzijn van Cheney en Condoleezza Rice en Rumsfeld, zou de president hen hebben aangekeken en zouden zij met hun ogen hebben teruggerold en zou hij hebben gedacht: ‘Tjonge, ik vraag me af waarom we ons niet eerder van die vent hebben ontdaan? Een gepensioneerde generaal die niets te verliezen had, werd het zwijgen opgelegd door de angst voor een rol met de ogen.

Subtiele kleinering veroorzaakt ongezonde stilte en onderzoek toont aan dat vrouwen deze minachting riskeren wanneer zij zich uitspreken. In een studie kregen de proefpersonen bijvoorbeeld een beschrijving van een hypothetische CEO met de achternaam Morgan. Morgan, zo werd hen verteld, “heeft de neiging om zo veel mogelijk meningen te geven,” en in vergelijking met andere CEO’s, “praat Morgan veel meer.” In sommige gevallen beschreef de schets Mr. Morgan en in andere gevallen Ms. Morgan. Precies dezelfde karakterisering zorgde ervoor dat waarnemers Mr. Morgan meer respecteerden en Ms. Morgan minder.

Het is zelfs nog riskanter voor vrouwen om zich op een krachtige, assertieve manier uit te spreken. De krachtdadigheid van een vrouw wordt eerder gezien als boosheid dan als kracht. Dit oordeel kost vrouwen zowel prestige als invloed, omdat het tonen van boosheid op de werkvloer zowel door mannen als vrouwen doorgaans als ongepast wordt beschouwd.

Vrouwen worden belast met de bijkomende veronderstelling dat zij zich zullen conformeren aan culturele stereotypen die vrouwen typeren als zorgzaam en verzorgend. Spreken is een grove schending van deze culturele normen en vrouwen ondervinden een heftigere tegenreactie dan mannen. Vrouwen lijden onder emotionele ongelijkheid op de werkplek.

In een baanbrekende studie stelden Victoria Brescoll en Eric Luis Uhlmann de vraag: ” Kan een boze vrouw vooruit komen? ” Hun studie documenteerde de ongelijke straf die vrouwen ondervinden voor het tonen van woede op het werk, maar ging vervolgens verder om de redenen achter dit sekse-effect te onderzoeken. Hun resultaten suggereren dat de straf optreedt omdat waarnemers de boosheid van vrouwen toeschrijven aan interne kenmerken (“ze is een boos persoon”, “ze heeft geen controle”) terwijl ze de woede van mannen toeschrijven aan externe omstandigheden (“hij stond onder veel stress”, “de zaken liepen uit de hand dus iemand moest de leiding nemen”). Hoewel dit vooroordeel tegen vrouwen oneerlijk is, is het vaak onbewust of onbedoeld, wat het nog moeilijker maakt om het aan te pakken.

WAT KAN ER GEDAAN WORDEN AAN EMOTIONELE ONGELIJKHEID? HET ONDERZOEK
Hoewel het onaanvaardbaar is, bestaat vooroordeel op grond van geslacht wel degelijk, en meer te weten komen over de nuances van de alomtegenwoordigheid ervan is de eerste stap op weg naar verandering. Studie één van onze tweedelige studie werd uitgevoerd met die informatiezoekende missie in het achterhoofd. Op basis van ons eigen onderzoek en dat van anderen, erkennen we dat uiteindelijk voor het elimineren van vooroordelen verandering nodig is van de culturele, juridische, organisatorische en sociale invloeden die de prijs opdrijven die medewerkers – vooral voor vrouwelijke medewerkers – betalen om zich uit te spreken. Het is tijd dat deze inspanningen snel in gang worden gezet.

En terwijl de samenleving en de systemen langzaam de wielen van verandering laten draaien, kunnen individuen controle krijgen door zowel zich bewust te zijn van als uitgerust met vaardigheden om de schadelijke effecten van deze giftige culturele norm te minimaliseren. Wij geloven dat mensen strategieën nodig hebben die ze vandaag kunnen gebruiken om sterke meningen te uiten en tegelijkertijd de sociale tegenwerking te minimaliseren. Studie twee van ons onderzoek werd uitgevoerd met dit doel voor ogen – specifieke vaardigheden ontwikkelen die iedereen – vooral vrouwen – op het werk kan gebruiken om krachtig, assertief en eerlijk te zijn zonder sociale tegenwerking te ondervinden.

DEEL 1 VAN HET ONDERZOEK
Het doel van het eerste onderzoek was om de effecten van sociale tegenwerking en ongelijkheid van emoties na te bootsen in een gecontroleerde laboratoriumomgeving. We moesten deze effecten op een betrouwbare manier aantonen voordat we oplossingen konden testen om ze te verminderen.

We maakten op video opgenomen gesprekken zodat we konden controleren wat waarnemers zouden zien. We huurden twee acteurs in, een man en een vrouw. Ze waren beiden blank, midden dertig en waren business-casual gekleed. Ze werden met één punt verschil beoordeeld op een tien-puntenschaal van aantrekkelijkheid.
In de gesprekken zat de mannelijke of vrouwelijke acteur aan een tafel in een vergaderzaal. De camera richtte zich strak op de acteur zodat geen andere deelnemers aan de vergadering het oordeel van de waarnemers konden beïnvloeden. De acteurs gebruikten identieke scripts en wij coachten hen zodat hun optreden dezelfde mate van krachtdadigheid en vergelijkbare toon en lichaamstaal vertoonde.

In deze vooropgezette situatie konden wij de volgende vier variabelen testen:

Inhoud: De woorden die de acteurs voordroegen. We testten drie scripts die elk plaatsvonden tijdens personeelsvergaderingen. Een “neutraal” script liet de acteurs een eenvoudige status update geven. Het was niet hoogdravend of emotioneel en het gaf geen uiting van onenigheid met de groep. Het doel van dit script was om een basislijnvergelijking te krijgen van de oordelen van mensen over de man en de vrouw. Andere proefpersonen werd gevraagd om te kijken hoe dezelfde acteurs een van de twee “meningsverschillen van groot belang” scripts uitvoerden. In het “gematigde” script werkte de acteur samen met managers/collega’s en legde gematigde consequenties op (“Ik ga mijn team en middelen niet inzetten voor dit project totdat we meer overtuigend bewijs hebben om mee te werken”). In het “extreme” script werkte de acteur met ondergeschikten en legde extreme consequenties op (“Ik ga vragen of iedereen in dit team opnieuw solliciteert naar zijn baan en zich onderwerpt aan competentietests”).
Krachtigheid: De houding die de acteurs gebruikten. We testten vier niveaus van stelligheid: neutraal, mild, matig, en sterk.

Relatie: Het relatieve niveau tussen de acteur en de waarnemer. Wij testten drie relaties: de acteur wordt de leidinggevende van de waarnemer, de collega van de waarnemer of de ondergeschikte van de waarnemer.

Geslacht: Het geslacht van de acteur. In deze eerste studie speelden 4.517 deelnemers de rol van waarnemer. Ze zagen een voorstelling van dertig tot veertig seconden en beoordeelden de “manager” aan de hand van een twintig punten tellende enquête.

RESULTATEN
We gebruikten de enquêtes om na te gaan hoe de waarnemers de status, de competentie en de waarde (geschat salaris) van de acteurs beoordeelden. We berekenden het verschil in deze evaluaties tussen de neutrale en de onenigheidssituatie.

Wanneer de acteur werd beschreven als “een manager die jullie leidingevende zal worden”, overheersten de inhoud en emotie van zijn uitspraak alle andere variabelen. Deze waarnemers zagen hun leidinggevende krachtig spreken tegen teamleden en hen vertellen dat ze opnieuw moesten solliciteren naar hun baan. In deze omstandigheden straften de waarnemers de leidinggevenden met enorme dalingen in waargenomen status, competentie en waarde – ongeacht of de leidinggevende een man of een vrouw was. Hoe krachtiger de verklaring van de leidinggevende, hoe groter de daling.
Wanneer de acteur werd beschreven als “een manager die je nieuwe ondergeschikte zal worden”, zagen we gemengde resultaten. Wanneer de acteurs assertief werden, werden de mannelijke en vrouwelijke acteurs gelijk gestraft voor waargenomen status en competentie, maar de waargenomen waarde van de vrouw werd aanzienlijk meer verminderd dan die van de man.

Wanneer de acteur werd beschreven als “een manager die je collega zal worden”, zagen we het geslachtseffect dat we verwachtten. Wanneer de acteurs van het neutrale naar het gematigde script gingen, en steeds krachtdadiger werden, werden ze beiden gestraft met dalingen in waargenomen status, competentie, en waarde. Waarnemers bestraften de vrouwelijke acteur echter veel meer dan de mannelijke acteur.

Deze laatste conditie werd ons laboratorium voor het testen van nieuwe vaardigheden. We gebruikten het gematigde script, de gematigde mate van krachtdadigheid, de relatie met leeftijdgenoten en mannelijke en vrouwelijke acteurs. Deze combinatie bootste de disproportionele straf na die vrouwen ondervinden wanneer ze krachtig spreken om het oneens te zijn over een emotioneel onderwerp waar veel op het spel staat.

DISCUSSIE
Onderzoek één bevestigde de risico’s die verbonden zijn aan je uitspreken als er verschillende meningen, grote belangen en sterke emoties in het spel zijn. In alle gevallen beoordeelden waarnemers krachtige, assertieve actoren als lager in status, competentie, en waarde.

Deze studie bevestigde ook dat vele factoren samen de omvang bepalen van de tegenreactie die een acteur ervaart. Alle gemanipuleerde factoren – de inhoud van de uitspraak, de kracht van de uitspraak, de rapportage-relatie tussen de acteur en de waarnemers en het geslacht van de acteur – hadden invloed op de grootte van het sociale verzet. Soms echter overheerste een enkele factor de andere, zoals wanneer de acteur werd voorgesteld als de toekomstige leidinggevende van de waarnemers of wanneer de kracht van de uitspraak bijzonder sterk was. In deze gevallen werd de impact van andere variabelen, zoals het geslacht van de acteur, gemaskeerd.

Deze bevinding dient om ons te waarschuwen dat veel verschijnselen, zoals het emotie-ongelijkheidseffect, zich voordoen binnen een grotere context. Zij zijn niet uniform of altijd aanwezig en kunnen worden gemaskeerd door andere onmiddellijke zorgen.

Maar het feit dat we het emotie-ongelijkheidseffect niet in al onze experimentele condities zien, wil niet zeggen dat het niet onder de oppervlakte aanwezig is. Ons onderzoek is beperkt, in die zin dat het zich richt op de onmiddellijke reacties van waarnemers op een enkele interactie. En toch vragen we waarnemers om een oordeel te vellen over status, bekwaamheid en waarde – wat brede oordelen zijn die gewoonlijk gebaseerd zijn op patronen van interacties in de tijd en omstandigheden. In de echte wereld zouden de gesprekken die we op video hebben opgenomen slechts een van de vele incidenten zijn die waarnemers zouden gebruiken om onze acteurs te beoordelen. Het effect van emotie en ongelijkheid kan in de loop van de tijd groter worden, omdat, terwijl omstandigheden en gedragingen variëren, het geslacht constant blijft.

DEEL 2 VAN HET ONDERZOEK
Het doel van het tweede onderzoek was om onze gecontroleerde setting te gebruiken om manieren te testen om de effecten van sociale tegenwerking en emotionele ongelijkheid te verminderen. Ons uitgangspunt was de bevinding van Brescoll en Uhlmann (2008) dat het oordeel van waarnemers dat een persoon de controle had verloren een belangrijke rol speelde bij het bepalen van de status die een persoon werd toegekend. Waarnemers beoordeelden een boze vrouw eerder als iemand die haar zelfbeheersing had verloren en dit verschil verklaarde het effect van ongelijkheid tussen boosheid en emoties.
Onze gegevens uit onderzoek één bevestigden deze bevinding. Wanneer onze waarnemers oordeelden dat iemand, man of vrouw, de controle had verloren, straften ze die persoon met dalingen in status, competentie en waarde. In feite voorspelde het waargenomen verlies van controle de sociale tegenreactie beter dan het geslacht dat deed.

Wij besloten te testen of korte statements die blijk geven van overleg, vooruitdenken en controle de sociale tegenreacties en emotie-ongelijkheidseffecten zouden verminderen.
We testten drie kaders: een gedragskader, een waardekader en een vooroordelenkader. De kaders waren elk ongeveer vijf seconden lang en werden gemonteerd op de voorkant van de video’s uit onderzoek 1 waarin acteurs te zien waren die gematigde krachtdadigheid toonden.

Gedragskader: De acteurs beschreven wat ze gingen zeggen voordat ze het zeiden: “Ik ga mijn mening heel direct uiten. Ik zal zo specifiek mogelijk zijn.” De bedoeling van dit kader was om de acteurs de indruk te geven de controle te hebben – om te laten zien dat de acteurs hadden nagedacht over wat ze moesten zeggen en opzettelijk handelden.

Waardekader: De acteurs beschreven hun motivatie in termen van waarden voordat ze hun krachtige verklaring aflegden: “Ik zie dit als een kwestie van eerlijkheid en integriteit, dus het is belangrijk voor mij om duidelijk te zijn over waar ik sta.” De bedoeling van dit frame was om het denkproces voor de acteurs te laten zien. Het gaf een positieve verklaring voor hun kracht.

Vooroordelenkader: De vrouwelijke acteur suggereerde dat het riskant zou kunnen zijn voor een vrouw om zich uit te spreken zoals ze op het punt stond te zeggen: “Ik weet dat het een risico is voor een vrouw om dit assertief te zeggen, maar ik ga mijn mening heel direct uiten. ” De bedoeling van dit kadre was om de waarnemers te prikkelen tot de mogelijkheid dat ze bevooroordeeld zouden zijn tegen haar. We waren benieuwd of dit hun oordeel positief of negatief zou beïnvloeden.

In deze tweede studie speelden 7.921 deelnemers de rol van waarnemer. Elk zag een enkele uitvoering van vijfendertig tot vijfenveertig seconden en beoordeelde vervolgens de ‘manager’ met behulp van de twintig-item-enquête uit onderzoek 1.

RESULTATEN
Elk van de kaders werkte om het sociale tegenslag effect significant te verminderen. Het gedragskader gaf significante verbeteringen ten opzichte van geen kader, en het waardekader werkte significant beter dan het gedragskader. Deze frames werkten even goed voor zowel de mannelijke als de vrouwelijke acteur. Het vooroordeelkader werkte significant beter dan het waardekader. Het vooroordeelkader werd alleen getest met de vrouwelijke acteur.

DISCUSSIE
Statements hebben duidelijk potentieel als gedeeltelijke oplossing voor sociale tegenwerking en effecten van emotionele ongelijkheid. Maar zelfs het meest succesvolle kader leidde slechts tot een vermindering van zevenentwintig procent in sociale tegenreacties. Er is meer werk aan de winkel. Gelukkig kunnen we dankzij de gecontroleerde setting die we hebben gecreëerd, veel verschillende kaders testen om de meest effectieve benaderingen te vinden.

Gedragskader: Het gedragskader testte of een beschrijving van de uitspraak de sociale tegenreactie vermindert. Wij denken dat het gedragskader werkt door aan te geven dat de krachtdadigheid opzettelijk is en niet spontaan. Het laat zien dat de acteur heeft nagedacht over wat hij of zij zal zeggen en hoe hij of zij het zal zeggen. Op deze manier kan het kader voorkomen dat de waarnemers de negatieve veronderstelling hebben dat de acteur zijn of haar zelfbeheersing heeft verloren en buiten zinnen is.

Waardekader: Het waardekader testte of het verklaren en bezitten van de krachtdadigheid de sociale tegenreactie zou verminderen. De acteur rechtvaardigt de krachtdadigheid en maakt er een deugd van. Het waardekader kan dezelfde functie vervullen als het gedragskader: d.w.z. aantonen dat de sterke emotie opzettelijk en onder controle is.

Vooroordelenkader: Het vooroordelenkader testte of mensen die gewaarschuwd worden om op hun eigen impliciete vooroordelen te letten, hun oordeel zouden aanpassen. We waren enigszins verbaasd over hoe goed het werkte en we zijn sceptisch dat het vooroordelenkader bij herhaaldelijk gebruik zal werken. Het zou gezien kunnen worden als “een kaart uitspelen”, in dit geval de “genderkaart”. Onze zorg is dat het op korte termijn voordelen kan opleveren, maar de reputatie van een gebruiker kan schaden. We zouden vrouwen niet willen aanmoedigen om een strategie te gebruiken die manipulatief aanvoelt of hun reputatie op de lange termijn schaadt. Er moet meer onderzoek worden gedaan naar dit onderwerp.

HOE WERKEN DE KADERS?
Wij denken dat sociale tegenwerking en emotie-ongelijkheidseffecten voortkomen uit het begrip en het misverstand van waarnemers over hun eigen persoonlijke veiligheid. Wanneer een acteur zijn stem laat horen en een meningsverschil uit dat belangrijk en emotioneel is, beoordelen waarnemers onmiddellijk de impact ervan op henzelf. Zij proberen te beoordelen of de acteur een bedreiging vormt. Hoe waarschijnlijker en kostbaarder de dreiging, hoe onveiliger de waarnemer zich voelt.
De factoren die we in deze studies manipuleerden, hadden hun effect omdat ze de veiligheid verhoogden of verminderden. Bijvoorbeeld, wanneer de acteur de leidinggevende van de waarnemer was, werd de dreiging geloofwaardiger. Wanneer de acteur een collega of ondergeschikte was, voelde de waarnemer zich waarschijnlijk veiliger.

Toen we de acteur zijn/haar team lieten vertellen dat ze “opnieuw moesten solliciteren naar hun baan en zich moesten onderwerpen aan competentietesten”, werd de dreiging groter. De waarnemers zagen dat de acteur bereid en in staat was om mensen hun baan af te nemen.
Door de uitspraken krachtiger te maken, steeg ook het dreigingsniveau. Mensen die gepassioneerd zijn, zijn eerder geneigd te handelen, en zijn eerder geneigd te handelen op een manier die anderen schaadt. Het is logisch dat de waarnemers in dit onderzoek zich minder veilig voelden.

Het gebruik van een vrouwelijke in plaats van een mannelijke acteur zou, in een objectieve wereld, waarnemers niet onveilig laten voelen. En toch, zowel in ons experiment als in andere experimenten, deden waarnemers alsof dat wel zo was. We zijn geneigd het eens te zijn met Brescoll & Uhlmann dat waarnemers snel denken dat krachtige vrouwen “hun zelfbeheersing verloren hebben” of “de controle verloren hebben” – en dit geeft waarnemers een onveilig gevoel.

De kaders die we testten werkten in de mate dat ze de veiligheid herstelden. De gedrags- en waardekaders toonden de acteur als redelijk en bedachtzaam, eerder dan als losgeslagen. Bovendien suggereerde het waardekader dat de acteur integer was en een wederzijds doel had met de waarnemers. Het vooroordelenkader deed een impliciet beroep op eerlijkheid. Het kan zelfs suggereren dat de acteur om genade van de waarnemers vraagt, in plaats van hun veiligheid te bedreigen. Het is een interessant en enigszins verontrustend kader.

Wij geloven dat de meest doeltreffende vaardigheden kaders zullen omvatten die directer ingaan op het veiligheidsvraagstuk. Deze kaders moeten blijk geven van respect en een wederzijds doel.

ADVIEZEN
Krachtig spreken creëert een sociale tegenreactie. Voor vrouwen geldt dat nog sterker. Als er niet goed mee wordt omgegaan, kan dit fenomeen een nadelige invloed hebben op iemands carrière en een kostbare zaak blijken voor de effectiviteit van een organisatie. Wij geloven dat de implicaties van dit onderzoek individuen en leiders in staat zullen stellen om een openhartige discussie aan te gaan en aan te moedigen, terwijl de negatieve gevolgen tot een minimum worden beperkt.

VOOR INDIVIDUEN:
Wanneer iemand een uitgesproken mening verkondigt, kan de veiligheid in het gedrang komen als de luisteraar de bedoeling van de spreker negatief interpreteert. Als dit gebeurt, lijdt de communicatie eronder en verliest de spreker aan invloed. Hier volgen enkele aanbevolen maatregelen:

Gebruik een gedrags- of waardekader: Gebruik een van deze kaders voordat je zegt dat je het oneens bent. Het gedragskader laat zien dat je jouw emoties onder controle hebt. Het waardekader toont betrokkenheid bij een gedeelde waarde.

Deel jouw goede bedoeling: Leg snel en duidelijk uit wat jouw positieve bedoeling is voordat je jouw uitgesproken mening deelt. Het kan ook nuttig zijn om expliciet te zeggen wat je niet bedoelt. Bijvoorbeeld: “Ik kwam met je praten om te proberen de beste manier te vinden om ons onvermogen om de specificaties op elkaar af te stemmen op te lossen. Ik ben hier niet gekomen om met de vinger te wijzen of te beschuldigen.”

Leer extra vaardigheden om veiligheid te creëren: Hoogoplopende, emotionele meningsverschillen vereisen speciale vaardigheden, maar dit zijn vaardigheden die iedereen kan leren. Begin met het lezen van een boek, het deelnemen aan een webinar of het volgen van een training. Zorg ervoor dat je realistische oefeningen inbouwt, zodat je leert hoe je jouw vaardigheden onder druk kunt gebruiken.

VOOR LEIDERS:
Sociale tegenreacties kunnen zelfs de beste en dapperste mensen in jouw organisatie het zwijgen opleggen. Leiders moeten het veilig maken voor medewerkers om zich moedig uit te spreken voor wat zij geloven. En leiders moeten erkennen dat vrouwen dit sociale verzet meer ervaren dan mannen, vooral als ze krachtig zijn.

Onze studie richtte zich op specifieke maatregelen die een spreker kan nemen om de terugslag te verminderen. We hebben ons niet beziggehouden met de dieper liggende problemen – waarom waarnemers krachtig gedrag zo sterk afstraffen als ze doen, of waarom waarnemers vrouwen die zich krachtig gedragen harder beoordelen dan mannen die zich net zo gedragen. Leiders zullen deze diepere problemen echter moeten aanpakken. Anders leggen ze de last volledig bij de spreker – onevenredig veel vrouwen – en dat zou de diepere problemen in stand kunnen houden of zelfs verergeren.
Met deze kanttekeningen in het achterhoofd, zijn hier acties die leiders kunnen ondernemen:

Open de discussie: Zet de schijnwerper op de problemen van sociale tegenwerking en gevoelsongelijkheid. Bespreek de implicaties die dit onderzoek heeft voor de dagelijkse gang van zaken op jouw werkplek. Identificeer tijden, plaatsen en omstandigheden waarin deze problemen zich kunnen voordoen en waarschuw de mensen op die momenten om zich ertegen te wapenen.

Wijs de weg: Onderneem concrete acties die betrokkenheid tonen bij het tegengaan van de impliciete vooroordelen waarmee vrouwen op de werkvloer worden geconfronteerd. Hoewel wij bijvoorbeeld onze bedenkingen hebben bij het gebruik van het in dit onderzoek besproken vooroordelenkader, was een van de leiders van een techbedrijf die wij interviewden van mening dat het een uitstekend hulpmiddel is dat vrouwelijke leiders kunnen gebruiken om vooroordelen tegen te gaan. Als leiders een sterk standpunt innemen, zouden ze kunnen zeggen: “Ik weet dat ik dit al eerder heb gezegd, maar ik ga het nog een keer zeggen. Het kan in veel omgevingen riskant zijn voor vrouwen om assertief te zijn. Ik wil niet dat dat hier het geval is, dus ik ga voorop door mijn standpunt direct te verwoorden en ik hoop dat anderen dat ook zullen doen.” Met zo’n verklaring geef je een duidelijk signaal af: wees je ervan bewust dat er waarschijnlijk een impliciet vooroordeel tegen vrouwen bestaat, dat dit geen plaats heeft in onze organisatie, en ik ben vastbesloten dit uit te roeien.

Verander de norm: De norm in de meeste organisaties is om zich te concentreren op de inhoud van wat mensen zeggen en om het bespreken van sterke emoties die ze tonen te vermijden. Het probleem met deze norm is dat, zelfs als mensen de emoties niet bespreken, ze gissen naar wat de emoties betekenen en uitgaan van het ergste, namelijk dat de persoon de situatie niet onder controle heeft. Een gezondere norm is om te vragen naar sterke emoties wanneer je ze ziet. De resultaten van dit onderzoek suggereren dat wanneer een persoon zijn of haar krachtdadigheid uitlegt, dit voorkomt dat waarnemers het ergste veronderstellen.

Creëer tijden en plaatsen: Creëer tijden, plaatsen en omstandigheden waarin krachtig spreken wordt verwacht, zelfs vereist is. Stel bijvoorbeeld een agendapunt op dat mensen vraagt om vanuit hun hart krachtig te spreken over het onderwerp dat wordt besproken. Deze aanpak geeft een duidelijke externe reden voor de passie van de sprekers en vermindert zo de neiging van waarnemers om aan te nemen dat ze hun geduld verloren hebben.

Investeer in het aanleren van vaardigheden: Training kan een krachtige manier zijn om anderen te helpen de vaardigheden te leren die ze nodig hebben om een veilig gesprek te voeren. Dit komt beide partijen in een gesprek ten goede en stelt individuen en teams in staat om lastige kwesties te bespreken die van invloed zijn op de resultaten van de organisatie over de hele linie – van kwaliteit tot veiligheid tot betrokkenheid van werknemers en moreel. Wij hebben de vaardigheden met een hoog hefboomeffect om zich uit te spreken en anderen verantwoordelijk te houden gedistilleerd in onze bekroonde trainingsprogramma’s Crucial Conversations en Crucial Accountability en de bestseller boeken met dezelfde titels. Deze middelen hebben een bewezen track record in het elimineren van culturen van stilte en het leiden van organisaties naar resultaten.