Managers hebben niet voldoende conversaties van hoge kwaliteit met hun directe medewerkers, volgens Ann Phillips, een Senior Consulting Partner bij The Ken Blanchard Companies. Het gevolg is dat er een negatief effect waarneembaar is op zowel de productiviteit als het moreel van de medewerker.

Effectieve communicatie tussen manager en medewerker bestaat uit twee delen; mindset en skillset. Beide zijn vereist. Het is makkelijk voor managers om zichzelf ervan te overtuigen dat ze geen tijd hebben om kwalitatief goede gesprekken te voeren. Vooral wanneer ze niet overtuigd zijn van de positieve gevolgen ervan en niet over de juiste vaardigheden beschikken om deze gesprekken te voeren.

“Iedere manager met wie ik heb gewerkt heeft het zo druk met zijn of haar eigen werk, dat zij simpelweg de tijd niet kunnen vinden om tijd door te brengen met de mensen die voor hen werken, afgezien van de jaarlijkse functioneringsgesprekken, korte gesprekken tussendoor of wanneer er problemen zijn”, legt Phillips uit. “Gesprekken tussen deze managers en hun medewerkers worden meestal door de manager geleid, wat uiteindelijk neerkomt op ‘dit is wat ik wil dat je doet; en dit is hoe je het moet doen’.” De manager is erop gericht dingen gedaan te krijgen, niet op de groei of behoeften van hun directe medewerkers.

Het goede nieuws is volgens Phillips dat managers kunnen leren om effectiever te zijn in hun werk gerelateerde gesprekken.

Als een manager de juiste mindset en skillset heeft, zal dit het juiste gedrag stimuleren. Voor de manager zijn er drie gesprekken om op te focussen.

1. Het stellen van doelen

Goede prestaties beginnen altijd met het stellen van duidelijke doelen. Effectieve gesprekken om doelen vast te stellen beginnen met duidelijkheid over; wat moet er gebeuren, wanneer moet dit gebeuren en wanneer kunnen we spreken van een succes. Wees hierin specifiek en wees niet bang om vragen te stellen. Het is van cruciaal belang om de tijd te nemen om ervoor te zorgen dat beide partijen op één lijn zitten, zodat misverstanden door verkeerde interpretatie voorkomen kunnen worden.

Gesprekken en relaties kunnen onder druk komen te staan wanneer mensen dingen anders interpreteren, maar hier geen gesprek over hebben. Ga hierin altijd voor zekerheid.

Dit leidt tot het tweede belangrijke gesprek waarin managers moeten excelleren en feedback moeten geven.

2. Het feedbackgesprek

Helaas heeft het woord feedback vandaag de dag een negatieve lading gekregen in het bedrijfsleven, zegt Phillips.

Mensen verwachten bij feedback niet snel lof en erkenning te krijgen. Wanneer mensen dat woord horen, denken ze dat het op zijn best constructieve kritiek zal zijn. Echter voelt het zelden constructief aan, toch meer gewoon als kritiek.

Het is een gebied waar de meeste managers niet over de vaardigheden beschikken die ze nodig hebben. Managers zijn zo bezorgd over hoe iemand kan reageren op feedback, dat ze de neiging hebben om het maar helemaal te vermijden.

Voor managers is er een manier om succesvoller feedback te geven. Het is namelijk belangrijk om feedback te geven vanuit de juiste intentie.

De feedback kan niet gebaseerd zijn op de ervaringen van u als persoon. Het moet gaan over het helpen van andere mensen, zodat zij succesvoller kunnen zijn en het team kunnen versterken. Wanneer de intentie gebaseerd is op uw eigen agenda, zal dit minder goed ontvangen worden en is het een gemiste kans om de medewerker te helpen zich verder te ontwikkelen.

3. Het een-op-een gesprek

Luisteren naar en focussen op de behoefte van de ander is vooral belangrijk wanneer managers individuele gesprekken voeren met hun medewerkers, zegt Phillips.

De valkuil bij dit soort gesprekken is om het gesprek te voeren vanuit het standpunt van de manager. Eén-op-één gesprekken worden al snel een beoordelingsgesprek. Bij The Ken Blanchard Companies leren we managers om (twee)maandelijkse één-op-één gesprekken te plannen, waarbij de agenda wordt bepaald door de behoefte van de medewerker.

De primaire rol van de manager is om te luisteren en ondersteuning te bieden, zegt Phillips. Senior leiders zijn hier over het algemeen beter in dan nieuwe managers. Op de hogere niveaus binnen een organisatie zullen leidinggevenden doorgaans meer ervaring hebben met het voeren van één-op-één gesprekken en het achterhalen van de behoefte.

Met name aan de onderkant van een organisatie moeten managers worden opgeleid in het voeren van effectieve één-op-één gesprekken. Het is belangrijk om managers te leren open vragen te stellen over wat de behoeften van de individuele teamleden zijn. Stel dat de medewerker met een blanco vel papier een vergadering binnenkomt en zegt: ‘Waar wil je het over hebben?’ De manager zou die opening moeten nemen en zeggen: ‘Laten we praten over een paar dingen waar je aan werkt. Laten we de drie of vier taken beschrijven, je ontwikkelingsniveau bespreken en bespreken hoe ik je kan helpen. Uiteindelijk zullen medewerkers hierdoor proactiever worden en leren om het voortouw te nemen in die gesprekken.

Het is een proces en een gezamenlijke verantwoordelijkheid – één waar iedereen baat bij heeft, zegt Phillips.

Leiders beïnvloeden door de kracht van hun gesprekken. Train uw managers – en uw individuele medewerkers – in de vaardigheden die ze nodig hebben voor effectievere gesprekken op het werk. Het is een van de beste manieren om de prestaties en tevredenheid binnen een organisatie te verbeteren.

Great managers aren’t born
they’re trained


BEKIJK SITUATIONEEL LEIDERSCHAP II

Vraag en antwoord

Toegepaste training